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El Design Thinking (DT) es el dispositivo de moda en el mundo de la empresa. Como señala la Harvard Business Review (septiembre 2015), es el modo de “hacer que las grandes cosas de verdad pasen”. Consiste en tomar la metodología usada por el diseño de objetos físicos (productos, espacios, logos) y emplearla para generar innovación en dominios más amplios; entre otros, en la elaboración de estrategias corporativas, la reestructuración organizacional, la creación de experiencias o el compromiso al interior de las organizaciones.

El DT -arguye esta prestigiada revista- es la única manera de producir innovación en sistemas complejos, donde es imposible conocer las consecuencias de las decisiones, donde nadie cree en verdades inmutables, donde nadie tiene el monopolio de lo correcto; en fin, donde el conocimiento está disperso en múltiples actores, y no concentrado de manera exclusiva en las mentes de los expertos.

Todo empezó cuando las empresas se dieron cuenta de que muchos de sus nuevos productos o servicios, ideados y diseñados por las mentes más brillantes, sometidos a los estudios de mercado más sofisticados, terminaban rechazados por los consumidores o usuarios que se presumía serían favorecidos por ellos. Ejemplos hay por montones, y no solamente a nivel de las empresas, pues lo mismo les ocurre a los gobiernos y sus políticas públicas.

¿Por qué ese rechazo? Simple: porque los humanos experimentamos un temor instintivo hacia las nuevas ideas, hacia lo que desafíe lo que tomamos por cierto, hacia lo que corra los márgenes de lo que estimamos posible o real; en fin, hacia lo que nos saque de nuestra “zona de confort”. Para superar este temor, tradicionalmente se ha ensayado con dos tipos de respuesta: el primero, obedecer el instinto de los directivos, enfrentar a pie firme las resistencias y echarle para adelante, hasta que los usuarios acepten y hagan propia la novedad; y el segundo, hacer largos y onerosos estudios previos para adivinar cuál será la reacción de los usuarios. El DT surge precisamente en oposición a estos enfoques, cuya tasa de fracaso se ha vuelto abismal.

Él parte desde la premisa de que simplemente no se puede predecir cuál será la reacción ante la introducción de nuevos productos, servicios, sistemas de transporte, cambios tributarios o reformas educacionales. Propone, por lo mismo, no perder tiempo ni recursos en reunir a expertos para pedirles que diseñen artefactos que en el papel parecen fantásticos, y que luego de pasar por rápidos tests son lanzados al mercado -o, en el caso de políticas públicas, propuestos al Parlamento o ejecutados-, para terminar muchas veces enfrentando un rechazo que nadie calculó. Es mucho mejor partir con un bosquejo o prototipo de la innovación que se desea introducir, y probarla de inmediato con quienes serán sus potenciales consumidores o usuarios para recibir su feedback, y en base a ello hacer las correcciones necesarias, hasta desembocar en algo diferente, pero que sea sentido por ellos como propio.

Lo que se propone el DT, en suma, es cambiar el foco: en lugar de colocar la energía en el diseño y lanzamiento del nuevo artefacto, ponerla en el diseño de un proceso de intervención que permita que los beneficiarios participen en el acto de creación y hagan suyo el resultado de éste.

Al analizar el “proceso constituyente” que ha puesto en marcha la Presidenta de la República, se observa una curiosa simetría con el enfoque que promueve la Harvard Business Review. Es, huelga decirlo, una ruptura radical con el enfoque que inspiró, por ejemplo, la reforma tributaria. Si todo resulta, con los cambios y variaciones que exige un proceso de esta naturaleza, Chile podría volverse un ejemplo mundial en materia de innovación. Alguien podría patentarlo: CDT, Constitutional Design Thinking.

Edición original: El Mercurio

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